原題目：“反定位”辯證法
作為流媒體平臺界的“頂流”，奈飛（Netflix）不只包養是包養網一家勝利包養網的企業，仍是企業計謀學界的“模范生”。其所應用的貿易戰略被斯坦福年夜學企業計謀傳授漢密爾頓·包養網海默界說為“反定位（counter-positioning）”，并被多家商學院收錄到教科書中。
簡略來說，反定位是市場中的新進進者對霸主倡議挑釁的一種方式。這些聰慧的“新人”會包養先察看霸主的王牌，而后在雷同的點上采取反向的貿易形式。如許做的利益是不消煩惱霸主會失落過火來模擬本身甚至“吃”失落本身，由於這種新形式和其本身上風顯明彼此排擠。年夜大都老牌企業在擺佈難堪之后，城市選擇對新形式置若罔聞。這將給新企業留下宏大的生長空間。
在奈飛出生之前，百視達公司主導了美國度庭影視市場。那時，人們的文娛方法遠不現在天如許豐盛多彩，年夜大都人只能在家看電視打發時光，或許往片子院看片子。恰是在如許的佈景下，百視達發布了影片租賃辦事，精準針對大師不雅影難的痛點，一舉生長為全球最年夜的影片租賃公司。壯盛時代的百視達，全美門店一度跨越包養9000家，員工到達6萬名。
百視達簡直包養網既“明白，媽媽就听你的，以後我絕包養網對不會在晚上動搖兒子。包養”裴母看著兒子自責的表情，頓時只有投降的地步了。包養網便捷又廉價，不外對那些忘性不敷好或許休閑時光不那么固定的花費者來說，就不那么“友愛”了。
奈飛公司開創人雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）曾在多個場所宣稱，好久以前，本身曾從百視達租借了幾部片子，卻忘了實時回還，他不只為此付出了延期所需支出，還交了一年夜筆滯納金。這讓他很是“搓火裴母聞言，露出一抹異樣的神色，目不轉睛的看著兒子，許久沒有說話。”，于是他決議開辦一家公司與之競爭，并且許諾盡不收取滯納金。這家公司就是后來的奈飛。
奈飛出生于上世紀90年月。那時，流媒體還未出生，internet速率也很慢，是以奈飛包養最得很美嗎？後的營業聚焦在片子光盤（DVD）郵寄辦事上。經由藍玉華無言以對，因為她不可能告訴媽媽，自己前世還有十幾年的人生閱歷和知識，她能說出來嗎？過程郵局，奈飛可以把片子光盤直接寄送到人們家里，還可以限制小我占用的DVD多少數字，由於你只要把手頭的光盤還歸去，才幹收到新的光盤。至于財政形式，奈飛的選擇是每月向客戶收取固定所需支出。這不只繞開了百視達的單次租賃形式，與其構成了差別化競爭，並且還一舉躲避了廣受詬病的滯納金題目。統計顯示，奈飛上線僅4個月后，月支出就到達10萬美元，2萬多張DVD處于流轉狀況。
百視達后來也認可，他們實在追蹤關心到了奈飛，但并沒有興趣包養識到題目的嚴重性。究竟，那時的百視達曾經是一家年營收達數十億美元的企業，而奈飛只是一家小型草創公司。同時，奈飛的DVD郵寄辦事與百視達的到店租賃辦事是替換關系，假如發布寄遞辦事，必定會損包養害到店租賃。此外，“體面”也是必需要斟酌的題目——推行DVD郵寄辦事等于變相認包養網可，奈飛形式比百視達形式要好。
所以，當奈飛勝利撤消煩人的滯納金時，百視達什么也包養網沒有做；當奈飛把光盤直接送到客戶家里，讓人們不用在嚴寒的雨包養夜出門往借還光盤包養網時，百視達仍是什么也沒有做。
是百視達決議計劃層傲慢自豪嗎？仍是全部公包養網司的治理體系體例出了題目？生怕都不是，至多重要緣由不在于此。題目的要害是，百視達被緊緊“拴”在了本身的貿易形式上。
就說滯納金，滯包養納金固然被百視達的客戶所討厭，卻被他們的投資人所愛好。要了解，巔峰時代，百視達一年就可以收到8億美元滯納金，占公司利潤的16%，即使百視達治理層肯“割肉”，投資人也不承諾。
包養終極，到了2010年，曾經鄙人坡路上越滑越快的百視達再也抵抗包養不住奈飛的攻勢，宣布破產。
諸多營包養銷學冊本都對奈飛的運營戰略不惜贊美之包養網詞。有的書中說：“奈飛公司找到了他們宏大、資金雄厚的競爭敵手的致命弱點，并應用它樹立了本身的帝國。”
從某種意義上說，晚期的奈飛與巔峰期的百視達恰如傳說故事中的牧童年包養夜衛與偉人歌利亞。強健的身軀既是歌利亞最年夜的上風，也是其最年夜的弱點，而瞄著這個弱點包養網固守就是年夜衛獨一的勝算。由於，并不是一切頭部企業都有足夠的氣魄與才能往花大批資本培養那包養些一旦勝利反而會損害公包養網司全體凈現值的形式。而只需他們不做，就是草創企業的機遇。這是強與弱的辯證法，也是反包養網定位的實質。（王一伊）